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从企业并购动因角度分析吉利的收购行为

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发表于 2017-6-30 11:32:32 | 只看该作者 |只看大图 回帖奖励 |倒序浏览 |阅读模式
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? ?? ???2015年我国上市传统药企仁和药业,通过收购具有药品经营许可证及互联网药品交易资格证书的北京叮当医药和具有众多渠道网络与物流快递经营资格的北京京卫元华旗下药房网,实现资格和渠道方面的突破,以及对“资源+平台+渠道”的整合,向“数字化”和“云健康”全方位方向发展,最终实现“大健康”生态圈的战略布局规划与转型。



? ?? ???20029月,TCL集团以820万欧元并购了具有113年历史的家电生产厂家、德国三大民族品牌之一施耐德的生产设备、研发力量、销售渠道、存货及多个品牌,此次并购帮助TCL获得高达41万台彩电的市场份额,绕过了欧洲对中国彩电的贸易壁垒。



2012年优酷正式收购土豆。完成收购后当年的第一季度财务报表显示土豆营业净收入2230万美元,增长76.7%,而优酷营业净收入为2.7亿,增长111%;二季度财务报表显示,土豆营业净收入增长47.3%1.719亿,优酷营业净收入增长96%3.874亿。从增长层面上来看,双方合并后土豆的盈利水平效率将有大幅提高,实现了收入、成本、市场等方面的协同效应。



2003212日,京东方科技集团以3.8亿美元收购韩国现代半导体株式会社的TFT-LCD业务。20038月,京东方斥资10.5亿港币收购了冠捷科技有限公司的26.36%股份。京东方将直接跨入TFT-LCD产业,以较合理的费用从源头获得所需要TFT-LCD成套技术,并稳步提升京东方在显示领域的核心竞争力。



? ? 一个企业在并购另外一个企业前,会基于多方面的因素考虑,归纳起来重点会体现在四大方面:战略转型动因、协同效应动因、市场份额动因、核心技术动因。有些企业在选择目标企业时会侧重于其中某个因素,有些企业则可能会考虑多个因素,甚至全盘都要考虑,从吉利并购案例中可见一斑。

? ? 战略转型需要。自1998年,吉利第一辆车豪情下线以来,社会对于吉利车的印象是“低质量、低价格、无舒适性、高污染”,给大家的感觉是吉利365bet线上投注_.365bet_365bet怎么充值几乎是各种配件简单组装而成的,没有自己的核心技术、没有365bet线上投注_.365bet_365bet怎么充值文化底蕴、没有设计研发,只有简单的制造与组装。从微笑曲线可知,如果一个品牌一直处于微笑曲线的中间环节,势必得不到很好的发展。在产业链中,附加值更多体现在两端,设计和销售,处于中间环节的制造附加值最低。当前制造产生的利润低,全球制造也已供过于求,但是研发与营销的附加价值高,因此吉利365bet线上投注_.365bet_365bet怎么充值收购了全球第二大变速箱企业DSI,且用势在必得的气势,克服一切困难和众多非议,收购沃尔沃乘用车100%股权,使吉利马上成为了一个有故事、有技术的的品牌。




? ? 协同效应需要。协同效应其实是互相搭便车,实现1+1>2的效应。协同效应更多是体现在财务数据上。吉利收购沃尔沃前后,其营销数据有明显的变化。并购前,吉利365bet线上投注_.365bet_365bet怎么充值的年营业额从2002年的71820万元增加到2009年度1406922.5万元,而吉利365bet线上投注_.365bet_365bet怎么充值2010年的营业额达到2009938.8万元,比2009年增加了603016.3万元,同比增长42.86%2011年上半年吉利营业额达到1053796.2万元。
? ? 市场份额需要。吉利收购沃尔沃后,吉利能够借船出海,利用沃尔沃在欧洲的已有市场渠道,可以带动吉利365bet线上投注_.365bet_365bet怎么充值的市场销量;吉利最近收购宝腾和路特斯,对于其他打开东南亚市场也非常有帮助。
? ? 核心技术需要。沃尔沃以其安全性、动力性出名,DSI变速箱确实全球第二大的变速箱厂,马来西亚宝腾与路特斯在底盘、悬架系统上具有优越的性能,因此,吉利通过这几起的并购,使吉利365bet线上投注_.365bet_365bet怎么充值在核心技术上实现了全幅武装。
? ? 成功的企业并购能够给企业带来诸多好处,甚至能直接提升一个企业的档次,加快其发展步伐,缩短与世界知名企业的差距,但是,失败的企业并购案例也不少。企业并购需要充分考虑被并购企业所在国的政治风险、市场风险和整合风险。由于被并购企业仍然受其他国家的管制,因此其他国家的政局稳定性、政策连续性都会影响到并购后企业的正常经营;市场风险是指被并购企业所在国关于该行业所处的市场发展阶段,包括成长期、繁荣期、衰退期、萧条期和复苏期,如果所在国整个行业都处于衰退期,则并购后市场风险就比较大;整合风险是指企业并购后能够将两个企业的人力、文化、资源、财务、技术等进行融合,而并非是单纯的相加。研究机构表明,由于并购后双方大多不能很好地进行整合,在收购5年之后70%以上的公司又把这些业务不相关的企业重新剥离了出来。并购的整合是价值创造的来源和并购成功的重要保证。
作者:李筱君
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