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项目设计实施:重新定义问题、提出高层次目标及制定策略

2016-7-5 07:43| 发布者: admin| 查看: 286| 评论: 0

摘要: 根据早些时候所做出的关于时间框架、做出决定和采取行动的截止日期方面的决定,小组可以采取全职的方式,也可以采取兼职的方式。因此兼职会议的频率可能会按天计、按周计或按月计。例如,如果外部事件需要决策点提前 ...

根据早些时候所做出的关于时间框架、做出决定和采取行动的截止日期方面的决定,小组可以采取全职的方式,也可以采取兼职的方式。因此兼职会议的频率可能会按天计、按周计或按月计。例如,如果外部事件需要决策点提前或者问题很紧迫,小组可能会重新设立时间表。会议的长度可以是一至三个小时(这通常是多问题式小组的最低时间),也可以是一整天。当然,如果认为会议的频率需要增加或时间需要加长,会议的频率和长度也可以进行调整。


当行动学习小组开会的次数多于一次,且在会议之间有合理的时间量时,行动学习小组会更有价值,因为小组可以重新定义问题,并且制订两次会议之间的行动计划。在小组进一步开展工作之前,可能会需要外部的信息和资源支持。此外,小组和(或)个体成员可能需要实施小组提出来的行动,在下一次会议时向小组进行汇报,并在那时根据早期行动的结果来制订下一步的行动计划。另外,个人也需要一定的时间,来确保他们所期望开发的技能有更多的开发机会。


但是,如果会议之间的时间太长(即超过1个月),可能就会错过提出和实施行动的机会,特别是对于那些迫切需要解决的问题来说更是如此。此外,解决问题的势头以及小组的凝聚力有可能会丧失,之前的决定和学习收获也有可能会丢失。此外,小组成员可能会重新返回到先前的通过陈述和过早下结论来解决问题的文化上,进行辩论而不是对话。


通常情况下,第一次会议将重点放在问题的重新构建和目标的框定之上,后面的会议会主要用于提出策略和采取行动。行动学习大师级教练斯基普?伦纳德(Skip Leonard)和亚瑟?弗里德曼开发出了图5所示的图形来捕捉行动学习小组在经历解决复杂问题的四个阶段过程时的工作流和过程。


有效解决问题的阶段


教练确信她的责任是留出足够的时间来捕捉学习收获,并协助小组在解决问题中开发其能力,这一点非常重要。虽然小组成员可能会自然地倾向于将所有的时间用在问题解决之上,并在下一步的行动步骤确定后立即离开,教练需要坚持让整个小组花时间来检验其成长情况,并确定需要改进的地方。在小组第一次看到他们的进步和绩效是花费在“挖掘学习收获”上的时间所获得的结果时,这种阻力通常会自然消失。


行动学习小组有明确的时间段来产生明确的结果。每个小组应花费适当的时间来重新定义问题,确立对于组织或个人来说重要的、长期有益的目标。重要的是,要记住小组所制订的目标可能经常与最初提出的问题没有直接的关系,但对于以最有效的方式来解决组织或个人所面临的情况来说,这显然是最合适的目标。


小组知道自己对解决问题的责任和义务。组织的声誉和未来地位,以及组织本身的成功,可能就取决于小组所提出的策略的质量,以及其行动的成功。因此,要对解决问题有充分的承诺。对于小组来说,同样重要的是,要把每一个问题看作是唯一的,不与过去的问题相类似,而且不需要过去的解决方案。小组应该避免太快地跳到解决方案之上,避免接受一个简单的、平庸的解决方案。


正如第5章中所指出的,在典型的行动学习课题中,小组在检视和解决问题时有三个系统。这些系统是α系统(情境分析);β系统(调查假设、实验、审计和审查阶段);γ系统(成员和组织对于情境的心理倾向)。当小组成员解决问题和提出策略时,他们需要管理组织对于参与者和课题的支持和承诺。重要的是,小组对于什么可以改变、什么不可以改变,要有清晰的边界。


同样重要的是,所要采取的具体行动要在每一次行动学习会议结束时确定下来。要清楚地确定谁来负责,截止时间是什么时候。在下一次行动学习会议的一开始,要对这些行动的状态和结果进行回顾。行动学习小组在会议之间实施大家认同的行动,直到最后的决策和整体行动全部确定并实施完毕。


【案例】波音公司的行动学习项目


全球领导力项目分为三个阶段:

导入阶段、在各国学习阶段和报告阶段。导入阶段为期三天,在美国国内来完成的,内容包括介绍、引导和来自于波音公司内部和外部嘉宾的演讲。项目的第二阶段全部在各国完成,这些国家是由公司执行委员会选择出来的、被看作是具有重要战略意义的国家。他们用了三周的时间前往该国的主要地方,访谈商界领袖,听取各国专家的演讲,并融入到其文化之中。在进入这个阶段约10天后,波音公司领导者们得到了由公司执行委员会选出的一个具体业务问题,这些问题是对于公司来说重要且与文化相关的问题。来自于行动学习小组的参与者提出了解决办法和建议,然后呈现给了波音公司的决策者。行动学习小组成员返回美国参加项目的最后两天的安排。在预先确定的会议之前,他们要花时间来检查、提炼和实践小组将要向执行委员会汇报的内容。波音公司已经整合了许多全球领导力参与者的建议,为该公司在全球的成功做出了贡献。


重构问题、建立高层次目标和提出策略的清单


问题构建的质量如何?

● 是什么类型的问题——技术性的还是适应性的?

● 我们确定了真正的问题而不是所描述的问题了吗?

● 我们的目标具体、可衡量、可行并有利于组织吗?

● 我们正在提出新鲜的提问并承担风险吗?

● 障碍已经确定了吗?

● 我们解决问题的承诺水平如何?

● 我们致力于创新性的、高品质的解决方案和策略,而不是快速的解决方案吗?

● 我们寻求权力、热情和知识,并与其产生连接了呢?

● 我们确定了所需的外部资源和链接了吗?

● 行动计划具体吗?是每次会议的组成部分吗?

● 在每次会议上,所要采取的行动明确确定了吗?(包括负责人及具体日期)

● 策略性行动记录了下来,然后在下次会议上进行回顾了吗?

● 所选择的是具有最佳杠杆化的解决方案吗?

● 从行动中获得学习了吗?

● 我们考虑所提出的策略的影响了呢?

● 在会议之间是否有足够的时间进行必要的信息收集和行动?

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